大家好，今天给各位分享揭秘企业运营关键：掌握四种“临界点”策略的一些知识，其中也会对进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！
水一直是液体，但一旦达到100摄氏度，它就会“突然”变成气体；
一家互联网公司发展得很好，但一旦筹集了C轮融资，它就“突然”陷入衰落，所有投资者和媒体都消失了；
一位客户一直喜欢你的产品，但有一天“突然”转向竞争对手，并且再也没有回头；
公司业绩蒸蒸日上，但“突然”有一天，利润停止增长。赚了50亿的时候和赚了5亿的时候是一样的。
为什么这个世界上有那么多“突然”的事情？听起来很头疼。这些“一向好的，突然变了”的现象背后，其实存在着同一个系统结构：临界点。
临界点是什么？临界点的本质是量变到质变的最低值，是主导结构模块之间的切换。
有什么意义呢？
我们以互联网公司的“C轮死亡”为例。我先简单解释一下“C轮死亡”，也就是说，在创投圈，绝大多数达到B轮融资的公司将无法获得C轮融资。因此，创业项目就会陷入困境而消亡。大家都认为“C轮死亡”意味着创业团队融不到钱，但如果用系统动力学看透，事情就没那么简单了：
对于互联网企业的发展来说，最重要的资源是用户。用户越多，公司的价值就越高。
一开始，A公司和B公司都拼命烧钱，获取大量用户；大量的用户带来了更多的投资；可以烧掉更多的投资，用户增长得更快。 A、B两家公司各有一个以“烧钱驱动”为“主导结构模块”的“增强循环”。
这种“成本燃烧驱动”的“增强循环”很快遭遇了“用户总量规模”的“刚性约束”，撞上了“边界墙”。此时A公司和B公司都只能从对方池子里窃取用户。 A抢的越多，B抢的就越少。即使A抢到了“足够多”的用户，B的用户也会发现留在B阵营的价值越来越低，就会主动投奔A。
突然间，赢家通吃的“网络效应驱动”“强化循环”取代了“烧钱驱动”，成为系统的“主导结构模块”。
A公司和B公司之间的竞争，其实不是谁先到达终点，而是谁先到达“足够”的“临界点”。一旦到了一个临界点，拥有的多的就会变得更多，呈指数级增长；拥有少的人会变得更少，如雪崩般倒下。胜负已定，接下来的遭遇只是清理战场而已。
投资者不会在一场结果已经决定的比赛上下注。他们会果断认输，退出比赛。这就是为什么“投资者和媒体都消失了”。
这个临界点很可能出现在C轮融资中。这就是互联网行业著名的“C轮死亡”。
哦天哪，就是这样。但这也太可怕了吧？是的。系统中“主导结构模块”的切换往往发生得突然、惊天动地。
英语中的“Lead”一词来自印欧语词根Leith，实际上意思是“跨过门槛”。
许多人会在商业计划中画出线性增长预测。
事实上，这个世界上不存在线性增长。摆在你面前的是各种“主导结构模块”切换带来的“临界点”，等待你跨越。
如果跨越，就继续前行；如果不穿越，就尝试不同的生活。
那么，商业世界“主导结构模块”切换带来的“临界点”有哪些，等待我们跨越呢？
事实上，我们必须时刻关注这四个“临界点”，并随时跨越它们。
一是跨越质变点；
我们都听说过“从量变到质变”。但到底什么是“质变”呢？所谓质变，是指“存量”超过某个阈值而引发的突然“因果链切换”。
水在100C 时从液态变为气态。 100C是水的“质变点”。超过100阈值后，系统的主导因果链从“供暖水温升高”切换到“供暖温度升高”。
随着温度降低，气体可以恢复到液态。但在商业世界中，许多因果链一旦转换就不可逆转。
“顾客投诉”存量越来越高，就会体现在投诉电话越来越多。但有一天，投诉电话突然不见了。还别高兴。不一定是他们满意，可能是他们离开了。
当“顾客抱怨抱怨”的因果链切换到“顾客抱怨离开”时，我就不再陪你玩了，而且是不可逆转的。
你见过镜子摔在地上，捡起来就能恢复原状吗？
第二，跨越临界点；
在最初的案例中，A公司成功跨越的是一个临界点。
所谓临界点，是指“存量”超过某个阈值后，“正强化循环”被激活。跨越临界点的关键是向门槛冲刺。
例如，一个产品应该有多好才算“足够好”？应该好到“用户忍不住发朋友圈”。
一个用户忍不住发朋友圈，可能会帮助你获得500个潜在用户；其中100个用户可能会购买，最终其中20个会成为你的忠实用户。 20名忠实用户中，有4人忍不住发朋友圈。正向强化循环完成后，一个朋友圈变成四个，以此类推，最终引爆朋友圈。
第三，跨越灭绝点；
在最初的案例中，A公司的临界点就是B公司的灭亡点。
所谓灭绝点，是指“存量”跌破某个阈值后，“负强化环”被激活，导致崩盘。
在遗传学中，有一个“最小生存种群”的概念，意思是：一个物种在100到1000年内有90%到95%的生存机会所需的最小个体数量。
通过计算机模拟，有人得出这个数字是：4169。一旦低于4169，该物种就会因世代间交配困难而灭绝。 4169年是物种灭绝点。
其实，企业中存在很多这样的“灭绝点”，也许你还不知道。
在经济衰退期间，一些公司为了追求利润而裁减研发人员。如果研发人员数量低于一个“门槛”，产品质量就会下降；产品质量下降，公司收入减少；如果公司营收减少，就只能继续裁减研发人员。
一旦研发人员数量少于“灭绝点”，公司的衰落就会加速。
四、越过失速点；
有一次，我和一家快速发展的互联网公司的某人共进晚餐。他们问我是否有什么建议。我说：你们公司很快就会遇到“失速点”，建议尽快下线部署。
所谓失速点，是指“库存”增加到某个阈值后，刹车式的“调节回路”被激活。
这家公司的产品质量确实很好，所以“新用户”增长很快；随着新用户的增长，“现有用户”也在扩大；随着现有用户的扩大，可开发的“潜在用户”总数减少。
这家公司赛道的市场规模非常有限，所以当“现有用户”达到很高的门槛后，潜在用户的稀缺就开始像刹车一样，限制了新用户的增长，并且变得越来越慢，直到它几乎停滞了。
所有的增长都会遇到“制动控制环”，然后停滞不前，但有些轨道来得更早。
该怎么办？只有发展线下，扩大“潜在用户”规模，“突破边界墙”，才能重获速度。
本文观点总结——
临界点的“本质”是什么？
临界点的本质是主导结构模块之间的切换。在商业世界中，不存在“线性增长”这样的东西。你需要管理由于“库存”达到一定阈值而不可避免地遇到的四个“临界点”：
一个质变点，“因果链”的突然切换；
在临界点，“正强化循环”被激活；
在灭绝点，“负强化循环”被激活；
在失速点，“调节循环”被激活。
“突变问题”背后可能存在一个临界点，比如“本来很好，但突然就变了”。
下一篇我们将继续学习“解决难题”的第五个训练：找到根本解决办法。
今天我留给你的问题是，你最有价值的员工对你不满意吗？他从对你不满意到辞职。质的变化在哪里？ ……
好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。
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用户评论
这篇文章一定能帮助我们更好地了解企业的运作规律。
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企业的发展确实要时刻关注四个关键的阶段？
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学习一下那些临界点，或许能让创业之路走的更顺畅吧！
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很多时候企业的发展会遇到瓶颈，这篇文章能提供一些解决方法吗？
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好奇这四大临界点的具体内容是什么，感觉很新奇。
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希望文章能解释清楚每个临界点应该怎样应对，太难了！
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企业想要持续发展，确实要注意一些关键的时点。
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学习知识总是一个不错的选择！期待这篇文章能够带给我一些新的启发。
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作为一个小小的创业者，希望可以借鉴一下企业发展的规律。
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这几个临界点听起来好重要啊，要认真读一读。
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对企业经营不了解的我，希望能从这篇文章里学到一些知识！
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感觉这篇文章很有用，希望能够帮助到更多人。
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做生意确实需要一些技巧和经验，这篇文章应该能提供一些指点迷津。
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企业经营的策略很重要，希望能从文中找到一些借鉴。
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四个临界点，听起来很有意思的样子！
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希望文章能够深入浅出地讲解这些临界点，方便我理解。
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掌握了企业的四个临界点，我们就能更更好地把握发展方向吗？
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这篇文章应该适合所有想了解企业经营的人阅读。
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期待作者的详细解析！
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我希望能从文章中学习到一些实用的经验。
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