2019年，你突然发现身边有海量的品牌相关信息。 公众号经常会推送哪些新锐品牌获得了融资。 当你和老朋友聚在一起的时候，你发现身边的几个朋友也开始打造品牌了。 他们意气风发，不断为您提供备受瞩目的前沿品牌案例，以及让您的公司在短时间内上市、走上人生巅峰的机会。
他们真诚地给你建议。 2008年至2013年，一大批淘宝品牌抓住机遇崛起； 2015年至2016年，通过微博销售诞生了一批女装品牌，韩国品牌也走在了前列； 你看元气森林，看完美日记，看三墩半，花西子等等，个个都欣欣向荣。 这是一个不容错过的机会！
凭借“所有消费产品都值得重做”的口号，你们也踏入了打造新消费品牌的浪潮。
你看了一下市场情况，基于高回购频率和有需求的用户数量，你决定打造一个护肤品品牌。 获得融资比您想象的要容易。 有了会讲故事的PPT，找融资机构安排行程，和投资人见面讲故事、讲感受。 在获得数千万美元融资的同时，你意识到打造品牌的同行比你想象的要多。 似乎每个有营销出身的人、厂二代、研发经理都开始走向自己的品牌了。
接下来，你开始用你收到的融资去寻找工厂、材料厂、瓶子厂、包装公司等。你知道你告诉投资者的故事只能是故事。 您想做的是制造一种可以快速推向市场的产品。 产品是媒介，质量不是前期的重点。 重要的是与其他新兴品牌竞争，抢夺流量背后的用户。
创业时，最重要的是后续的可持续性。 你得计算一下你需要达到什么样的GMV才能获得第二轮融资。 所以你采用了热门产品路径。 简单来说，你以产品为媒介，花钱买流量，加速实现GMV。 投资回报率并不重要，增长才是关键。
很快你的产品就成为了一种营销大趋势，尽管它在小红书、抖音等渠道上被大量用户看到。 但俗话说，树大招恶，你的产品也会逐渐受到负面舆论的影响。
当你在寻找资源解决这些问题的时候，你开始反思流量和产品的关系，慢慢意识到产品一旦失败，流量越大，反作用就越大。
于是我开始回去做基础：如何做出消费者认可的、能解决市场需求的产品？ 做好产品并不是一蹴而就就能解决的事情。 投资人的催促，以及越来越多的竞品爆发抢流量，会让你彻夜难眠。 一方面有困难而正确的事情，另一方面也有当前重要而紧急的事情需要解决。 如何权衡和平衡？ 你开始思考自己的尖端品牌和持续10年、100年的品牌有什么区别？ 品牌到底是什么？
祸不单行，疫情反复，加上严酷的冬季环境，投资者开始纷纷对新消费赛道不利，正如当初纷纷看好新消费赛道一样。 他们坚信这个市场一开始会很好。 我确信这个市场不容乐观。
由于内忧外患，日益匮乏的资金已经不足以支撑过去粗暴的营销策略。 为了生存，你开始设定新的考核指标。 于是，开始有一批员工觉得“这家公司有点不好”，趁着自己还有一些值得吹嘘的成绩，选择跳槽到其他公司或者干脆单打独斗。 。
你开始觉得一个人的离开不一定是坏事。 毕竟，我们现在要做的就是“开源节流”。 员工工资也是一个很大的负担。 如果你能省钱，那就省吧。
不到一个月，你发现人走后，财务压力减轻了一些，但下一波人还没有成长起来，上线和运营一团糟，新的负担又来了。
你必须面对“组织管理”的新命题。 你慢慢意识到，当市场下行的时候，当你所在品牌的情况类似的时候，在精细化运营的需求下，接下来要拼的就是内部。 组织的运作效率。
顺境让人前进，逆境则让人反思事物的运行规律。 公司未来的发展方向和战略，以及内部组织架构的调整、任务分配、效率提升等。 这是一个需要你自己解决的问题！
01 告别流量驱动的野蛮增长，重新定义当前目标
过去，团队在思考抢流量增长时，只需要有单点突破的能力，能花钱、能市场。 但在当前的环境下，你开始根据过去的数据、市场反馈以及品牌盈利能力和品牌力来判断你现在的定位以及未来想要走的方向。
你知道未来的方向和当前的营销目标没有办法解决，所以没有办法给团队一个明确的方向。 由于公司处于不同的发展阶段，业务重点不同，其目前的成功之路也会有所不同。
例如，如果你的目标是成为超级品牌，占领平台生态位，那么消费者在任何渠道搜索品类词或需求关键词时，是否能够在平台的任何端口看到你的产品内容？ 如果没有，是否需要进行关键词覆盖？ 品牌搜索卡槽是否应该就位？ 目标用户所在的渠道是否到位？
先明确方向，确定问题，然后拆解解决问题！
02 用一句话解释为什么消费者要选择你
有一天，当你在家洗碗的时候，你发现作为一个典型的消费者，你也时不时地受到很多产品的轰炸。 家里的洗发水有好几种类型，有去屑的、去油的、保湿的、香氛的； 精华液种类很多，有美白的、祛痘的、抗衰老的； 甚至还有好几种洗面奶、牙膏。
这让你开始重新思考一个问题：消费者已经拥有如此多的产品，为什么还要选择一款适合自己的呢？
它是否有一个让消费者印象深刻的故事或品牌态度，或者是否解决了他们其他产品没有解决的痛点？ 为什么他们要放弃现有的选择并用自己的产品取而代之？
您的品牌/产品能为消费者提供什么效率和价值？ 如何实现产品差异化？ 如何在流量购买之外筑起护城河？
03如何不依赖人，而是依赖流程/系统来实现最终目标
有时你开始对部门的管理感到不知所措：首先是如何让大家都在一个地方工作的问题，其次是为了达到统一的目标，如何分配各部门的任务，还有如何衡量部门对结果的影响/贡献。 问题。
在顶尖人才稀缺且不一定能够与公司更好融合的客观情况下，如何才能不依靠一个人，而是通过梳理好的环节、设置好的环节，尽力让绝大多数人关键指标？ 靠他们的执行力才能达到最终的结果？ 如何通过数据和链路模型更好地评估部门业务？
老板的孤独：公司内外无法在同一个渠道沟通
最近一段时间，我和很多老板、交易员都有过交流。 当我真正敞开心扉的时候，很少有老板会谈论过去的成功故事或辉煌的数据，而是更多地谈论陷阱的惨痛经历和外界快节奏的需求。 在成绩的压力下，对当下感到困惑和焦虑，又无奈急于求医。 本来我是想收割服务商的，但是他们越功利，就越成为收割的对象。
对于个人老板来说，往往因为过去的经验和资源，在某一领域拥有较强的运营能力，能够在单点上实现突破，完成公司的第一波增长。 但随之而来的问题却发现，由于缺乏对公司当前业务规划和运营的整体把握，缺乏系统的方法论，经营公司变得越来越困难！
老板的孤独在于，当他在讲底层逻辑的时候，别人在讲执行力，而他却不能和周围的人同频对话。 由于团队中的全能人才越来越少，面对仍在成长的下层人员，我们必须解决组织中个人的问题：
1、部分合作伙伴没有经历过整个业务，很难有组织地解决问题。 它们通常仅限于实施细节。 个人努力工作，但对结果影响不大；
2、没有办法在统一的目标下与其他部门进行业务逻辑和指标的对接；
培育1000家电商品牌运营商
2019年到2022年，我们经历了新消费品牌的发展，也服务过0-1、1-n品牌的成长。 纵观市场焦点，已从“增长”转向“赚钱”和“生存”。
我们一直说老板的认知是公司的天花板。 老板的个人成长可以决定公司的战略方向，但团队架构的运作效率和团队的执行能力却可以决定公司能走多远~
最近，我们收到了越来越多的企业主的请求，要求我们协助他们加强企业内部的认知统一。 重新理解交付、重新理解消费者、重新确定上下游任务分配等。
非常感谢爱茉莉集团给了我们一个方向性命题，让我们重新思考团队组织对于公司成长的重要性，坚定了我们“培育1000个电商品牌运营者”的决心。
记得之前看过一段话，
”
一个优秀的企业至少需要：
• 解决问题、创造价值，这就是产品层面；
• 以适当的组织形式生存，即公司层面；
• 以合适的价格实现商业价值，这就是资本方面。
”
我们希望帮助更多优秀的企业解决团队组织效率和系统信息传递的问题。
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