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企业如何才能做到“光说不做”呢？既然知道了企业“光说不做”的根源，那么企业该如何避免这个问题呢？我们认为，管理教育通常教导和鼓励人们雄辩，而管理顾问职业生涯的重要组成部分就是“说话”和写报告。我们发现，其他没有MBA学位的企业和个人也“只是说说而已”。我们不排除非正式讨论、正式报告和广泛的数据分析。这些都是在实际工作中取得成功的重要因素。但它们并不能替代真正的工作。聘请有才华、有创新理念的MBA和管理顾问显然是非常有利的。然而，两者之间的权衡也不容忽视。引入只是口头上的员工和管理顾问意味着同时引入理论知识和阻碍其付诸实践的障碍。成功放弃“不该做”的公司通常会发现他们至少能够实现这三项中的一项。 3333333333333333——33——335愚人节3333333333333333333333333333333335 高级领导： 公司职位描述随着他们的专业成长，他们有自己的想法，并自己实施这些想法。 :的企业文化注重把事情说清楚，避免不必要的复杂和模糊，让很多理论变得常识性，表达力简单明了。 我们力求言行一致，并采取后续措施，确保决策得到落实。 “说”只能促进“行动”，不能引起“聊”。 任何人不得对某些任务不能执行或完成的原因找借口、批评或抱怨。鼓励他人将批评和反对转化为克服挑战的动力，而不是停止采取行动的借口。
许多历史学家认为，爱迪生最伟大的发明并不是那些让他出名的发明，例如留声机、电灯或摄像机。他们认为爱迪生最伟大的发明是他的企业家团队，一个每年发明数百种产品的“发明工厂”。爱迪生位于新泽西州门洛帕克和西奥兰治的实验室在过去十年中如此著名的原因之一是爱迪生与他的员工在这两个实验室一起构思、测试和发明了东西。这两个实验室不是一个发明家，而是创造了数千项发明。爱迪生和他的员工发明了它，这不仅仅是爱迪生的工作。科学技术认为，爱迪生的实践知识和积极参与研究活动使他更容易决定进一步研究什么。良好的业绩记录- 公司的足迹在22 年内翻了两番，并被《财富》 等杂志评为美国最佳工作场所之一。 “《商业周刊》”表明该公司是一家非凡的公司。优秀员工队伍，维护后备人才，合理任用人才。这种方法对于知识资本占主导地位的行业（例如软件开发行业）至关重要。关注员工的智力资本已不是什么秘密。这个道理几乎每个管理者都明白，但为什么SAS在1997年实施人才战略后员工流失率只有3%呢？
这家公司的成功有很多原因，其中之一是我们所有的经理都是实践型经理。他们不仅管理员工，还亲自处理基本工作。该公司的创始人兼首席执行官詹姆斯·古德奈特也不例外。他大部分时间都花在编程和指导产品开发团队上。当我亲自问他为什么要参与编程和产品开发时，他说：“经营和管理这么大的公司是一项无聊的工作。”2 所以Goodnight 在产品之间来回跳动了很多。它有一个研发部门和自己的首席执行官办公室。
像古德奈特这样的高级管理者是如何影响他们的行为的呢？首先，像古德奈特这样的高级管理者通过参与程序设计和产品开发来影响参与这些任务的员工，你可以很容易地获得员工的信任。当管理者采取行动时，员工不必抱怨管理者不理解他们的困难和问题。亲自参与这些基本任务还将帮助您对公司的核心技术和工作流程保持清晰的了解。通过每天接触软件开发、客户需求、计划和物流等问题，领导者能够从基本运营中了解公司、产品和市场。因此，此类领导者通常会促进将知识转化为行动。他们也很了解公司的基本运作，所以他们不会被甜言蜜语所愚弄或误导。还有另一家公司采取了同样的方法，并在将知识转化为行动方面取得了巨大成功。他们的领导往往亲自参与实际运营，对公司的工作流程有深入的了解。男装仓库有规定，店内所有员工必须在需要帮助的顾客旁边等候。我的一个朋友曾经在帕洛阿尔托商店遇见了该公司的创始人兼首席执行官乔治·齐默(George Zimmer)，他在一旁等着做某事。该公司人力资源执行副总裁查理·布雷斯勒(Charlie Bressler) 学会了店内销售，并且始终响应客户的要求。确实，这家公司只做销售，并没有对管理人员进行太多的培训或研究。但它专注于业务的核心部分：销售，这是每个人都熟悉、每个人都会做的事情。当您习惯并从事销售工作后，您可以轻松学习销售理论并将知识转化为行动。公司的每个人，包括最高层领导，都参与了这项核心工作。
注重简单和清晰，放弃不必要的复杂和歧义
正如本章开头所提到的，“说话”在组织行为中是不可避免的，对于决策和行动执行至关重要。注重学习、善于将知识转化为动力的公司，往往会发现，他们认识到简单语言、简单结构、简单概念的好处，以及常识的巨大力量，但很难将这些常识运用到实际中。工作。不太好。这是通用的。 NUMMI 和Satum 的公司结构都非常简单。该公司的分工与典型的汽车修理厂类似，只有两三个职位，而不像大多数美国汽车公司有70多个职位。该公司的员工层级也很少，只有3 或4 级，不像其他公司有6 或7 级。简单的公司结构保证了信息传递的快速和完整，员工层级较少，原始信息材料在沟通过程中不被扭曲。因此，相对简单的公司结构和快速完善的信息交流渠道是NUMMI和Saturn成功将知识转化为行动的原因之一。
同样，美国大陆航空利用相对简单的工作方法，在不到一年的时间里，航班准点率从最差变成了最好。美国大陆航空总裁兼首席运营官格雷格·布伦尼曼(Greg Brenneman) 表示： “——……拯救大陆集团不是脑部手术。重振一家垂死的公司并不一定很复杂。事实上，当谈到拯救一家企业时，没有时间考虑太多的复杂性。简单明了的陈述是有价值的，因为他们很容易实现。人们往往不会批评或讨论简单、清晰、直截了当的想法。他们反对一些简单的方案或概念。对于某些人来说，这显然只发生在早期阶段；专注于使用的公司简单、直接的语言和想法通常不会再三考虑或受到公开批评。使用简单的语言和避免复杂性还有额外的好处。讽刺的是，简单的想法和工作方式很难让外人和竞争对手模仿。因为大多数企业往往很复杂，很少有人相信商业成功是基于简单的假设。因此，这些公司“他们总是说，‘如果问题的解决方案这么简单，我们早就解决了’，” ”大陆航空公司的格雷·布伦尼曼(Gray Brenneman) 谈到： 航班时说道。
使用语言推动行动并跟进决策的实施
在企业生活中，“说话”无处不在。因此，有人“说”与否并不重要。但关键问题是“说”了什么，“说”后的结果是什么？一个陈述的好坏取决于它是否会产生积极的行为。 “成功将知识转化为行动的公司通常会使用行动话语来确保他们兑现承诺。行动话语往往包含以下要素： 善于展望未来，勇于面对现实，汲取过去的教训具有独特的含义和明确的行动号召。
通用电气的Work-Out 流程是这一原则的最佳例子。 1989 年，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇开始实施团队合作流程来改变公司文化。最初，该方法是重新设计工作流程以减少浪费并消除不必要的工作，但这种变化很快开始关注一些基本问题：
要改变企业漫长而严谨的财务分析、耗时耗力的战略规划、中央控制以及层层审批制度和官僚作风，必须用高效、简单、信任的企业文化来取代。 20世纪90年代，中国在国际竞争环境中立于不败之地。
韦尔奇对团队合作过程的描述是以行动为中心的典型例子，有弹性的组织不断寻求更好的工作方式来实现期望的结果。我们说“一起工作就像拆房子”，但房子是有墙和地板的，墙是用来区分不同的功能区域的，地板是用来区分层次的。 ”韦尔奇有意用简单的词语和概念来解释团队合作的过程。在各种演讲和文章中，他明确表达了他对简洁、清晰语言的偏好。 团队合作的过程并没有那么复杂。只需将各个级别和职能的员工，包括经理、秘书、工程师、生产线工人，甚至客户和供应商聚集在一个房间里，共同面对问题和机遇。然后，快速做出并执行最佳决策。 ……当今的一些企业文化所表达的商业理念包括品尝名酒、注重细微差别、使用模糊的术语、隐含各种神秘色彩等。在现代，这是企业做出的决定。该公司的企业文化包含如此多的细微差别和复杂性，以至于实施起来总是很困难。乘客们迟到了站台，但不知不觉间，火车已经出发了。
团队合作流程在一定程度上克服了职能分工和等级制度对信息交流和行动执行的障碍，让员工能够针对实际困难及其解决方案提出更具建设性的意见。职能部门和各级在述职会议和岗位培训中进行沟通。这些通信通常是单向的，并且可能仅在某些问答部分发生。这些讨论不够深入，参与人数也不够……像通用电气这样的公司开始意识到，过去30 年的这种工作方式似乎让公司错过了一些重要的东西。马苏。企业想要成功，迫切需要更彻底的对话和沟通模式。最重要的是，头脑风暴过程旨在促进有关组织内挑战和问题的公开对话并采取行动。团队合作过程具有以下特点：———————————————————————— 关注特定业务问题或关键业务流程。讨论会议的大部分时间都致力于这些业务挑战和改进业务流程的方法。 各职能部门、各层级全体员工参与。研讨会参加者包括公司内各部门、各层级的员工。 小组头脑风暴。 全体会员大会。在全员参加的大型圆桌讨论中，每一项改进计划都会被提交给最高管理层，并在讨论结束时要求领导立即做出决定。 跟踪动作的执行。每次讨论后，都采取“开动脑筋”的方式通过决议。要采取后续措施，确保意见落到实处。通用电气的文化变革项目有两个要素可以确保其兑现承诺。一是座谈会发言具有清晰、紧迫、有利于行动落实的特点。长期以来，这种“言出必行”的特性让公众能够清楚地判断哪些陈述是可行的，哪些是不切实际的。 “人们更容易接受清晰、诚实的意见，而不是模糊、笼统的建议。”其次，论坛提供了无尽的对话、辩论和意见。决定一旦落实，将采取后续措施，确保落到实处。在全公司的会议上，管理者必须对提案和意见做出现场判断和决定，并立即接受或拒绝，或者提供更多有用的信息。但是，当领导者提供更多信息时，他们会指派一个专门小组来做出更好的决策，并给他们最后期限。 “领导者通过就如何应对困难情况做出现场决策，主动将知识转化为行动。这是为了更好地采取行动。”确保你的决定是真实的。实施也是团队合作过程的重要组成部分。全体会议结束后，通常会召开行动计划会议，讨论决议通过的建议的具体实施细节。每个人都有责任。行动计划一旦你制定了计划，就跟进以确保它得到执行将你所说的和你所做的联系起来，并跟进以确保你决定的事情得到实际执行这不是一个困难的观点，而是一种浪费。只有实践才能产生真知。这并不难。有很多真理。但这些恰恰是防止空谈的有效方法。它是你所说、所做和付诸实践的结合。真实的情况是，美国陆军国家训练中心鼓励3000至5000名士兵进行为期两周的军事演习，并在模拟战场上冲锋陷阵时提出了两种理论。
近600名指挥员和战斗人员每天18小时跟踪每个旅的演习。每天训练结束后，指战员们都会召开“军事训练回顾会”，与全体官兵讨论当天训练中表现出的优点和不足，以及在第二天的训练中如何改进，大家共同讨论。这些指挥官和作战人员特别强调从失败中学习，并认为直面失败是一种重要的品质。这些努力在军事演习中取得了辉煌的成果。指挥员和战士不是用模糊、抽象的语言告诉士兵如何在战场上作战，而是每天教士兵如何结合前一天战斗的优缺点，完善第二天的作战计划，两个人就能做到。几个星期。一个将知识转化为行动的组织是一个完全以行动为导向的组织。以“空谈”代替行动是不可接受的。通过后续行动和分配的责任来确保讨论、计划和决策的结果。这些组织的行动基于一个基本事实，即你是否会改变自己的行为，因此无论其他人说什么、计划或想法，知识和行动之间不存在差距。人们通过实践来学习。许多文献表明态度跟随行为。 “这意味着新思想被接受是人们改变行为的结果。事实是，行为可以影响言论，而且很可能超过言论对行为的影响。正如天才杰克·韦尔奇和通用电气的集体所见。集思广益的流程和施乐的质量计划，美国不仅仅注重报告、会议、演示和文件，一切都注重行动和结果。同样，天才美国陆军的“行动后审查”是战后审查，所以士兵们知道吸取的教训可以立即在实践中得到检验。相信。
重组题： 把借口变成克服困难的动力
当SAS被列为美国最适宜工作的公司之一，其低离职率一时间广为人知时，人们意识到技术人才短缺的现实以及需要聘用人才才能成功的现实。有机会参观SAS 并接受David Russo 等人的讲座，了解如何利用自己的才能取得更多成就。拉索先生开玩笑地将这些做法称为“邪教崇拜”，但他指出，当他谈到SAS 所做的事情时，其他公司的高管经常会开始列出他们无法复制的原因。例如，从1981 年到2018 年，SAS 以补贴价格向员工提供现场日托服务。许多公司认识到日托的重要性。如果照顾孩子没有安排好，员工肯定会在工作中失去注意力。同时，我们也相信日托的可行性。工厂的服务并不昂贵，因为公司内部提供日托服务需要进一步的法律批准；他们还会说SAS为员工提供的健康福利太贵了。只是学习和观察那些美妙的经历，而不是付诸实践。
拉索先生曾经说过，人们总是可以找到借口不做某事。如果访客真的想采取行动解决他们的问题，拉索会建议他们停止访问，回来采取行动。此外，拉索认为，需要“对工作进行重组，从简单、机械地提取特定组织行为的问题和缺点，转向发现问题并妥善解决问题。”他经常这样说。人们专注于具体的实施计划，同时为无法工作找借口。你可以通过下面的例子来理解这个重组过程。
20世纪70年代，我的一位同事在斯坦福研究院（SRI）工作，后来创办了自己的战略咨询公司。他向我描述了斯坦福研究院为在美国Memrill Lynch推广现金管理账户（CMA）概念所做的一系列努力。现金管理账户是一种结合了支票书写、信用卡服务、货币市场基金和传统经纪服务的银行账户。这种多功能账户现在很常见，但在当时已经是一个巨大的创新。斯坦福大学向美林证券保证，如果该账户能够尽快上市，它肯定会具有竞争优势。唐纳德·里根当时是美林公司的首席执行官。在斯坦福大学关于产品、营销策略和竞争优势的演讲之后，美林公司内部发生了什么？里根总统在房间里踱步，想知道其他高管在想什么。原来大家都认为这个账号的想法有问题。运营副总裁认为，目前公司的经营成本过高。相对较高的费用允许该公司接受买卖证券的交易。但当您处理货币市场基金或现金管理账户支票等储蓄时，您只能赚取几美分的费用。这位负责法律事务的副总裁认为，现金管理账户本质上将一家公司变成了一家银行，并使其达到更高的标准。您需要获得各种许可证、批准等，如果潜在竞争对手阻止它们，这些可能很难获得。营销副总裁认为，美林最近与一些银行建立了良好的客户关系。美林将与这些银行竞争，其大部分业务将转移至其他经纪公司。兜了一圈之后，里根觉得每个人的担忧都是有道理的。
里根最终没有解决这些问题。毕竟，这些都是实施新决策的不可忽视的障碍。但他没有说：“这些问题确实存在，我们就别管它们了。”他开始重新思考这个问题，并决定继续推进现金管理账户，因为他相信这对公司的发展很重要。我坚持说。 “那么，现在的问题是，我们如何解决您如此热情地谈论的这些困难和担忧？”想了想，问题不再是公司是否在从事这项业务，而是我们是否会这样做。应该怎么做，但面对诸多挑战，我们应该如何推进它。提出困难或疑虑的副总统有责任亲自解决问题。
能够成功地将知识转化为行动的公司必须有采取行动的速度。他们从不以困难或问题为无所作为的借口，而是将问题转化为解决困难的方法。当其他企业面临各种困难而放弃挑战时，他们用自己的智慧采取了行动。
在商业中，你所说的可以驱动你所说的，也可以取代你所做的，这取决于你所说的内容以及你如何使用它。 “谈话”和类似的活动，如规划、报告和会议，也可以为公司提供经验教训和良好实践。然而，这些所谓的教训和好的模式也可能阻碍企业将商业知识转化为组织行为。第三章继续讨论阻碍知行合一的因素以及企业可以采取的补救措施。
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