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让事情复杂化的魔力会说专业术语的人地位很高。
除了能言善辩、雄辩之外，还有一个方法可以给人留下深刻的印象： 在谈论公司事务时，尽量使用复杂、模糊的语言、观点、句子结构和分析性解释。学术界最不能接受的事情，就是用复杂、模糊的语言表达简单、明确的观点，以炫耀自己的学者身份。著名社会学家C.赖特·米尔斯曾说过，“使用复杂而模棱两可的语言往往不是因为需要阐述复杂的观点。”21这样的行为，很容易让读者对书中简单的观点提出质疑。学者们炫耀自己的身份往往是学术写作复杂性和模糊性的根源。
管理者经常犯和学者一样的错误，使用复杂的术语来表达简单、清晰的想法。不幸的是，使用困难或含糊的术语常常使人们感到困惑并阻碍具体行动。我们研究的一家公司为每位员工配备了一台笔记本电脑，以方便电子邮件通信和在线工作，该公司将这种做法称为“企业办公室虚拟化”。这个术语会误导员工，让他们认为提供笔记本电脑预示着重大的公司重组或工作模式创新。很多员工很困惑，有传言说办公室关门了，大家都回家用电脑工作，就连领导和管理者自己也不太明白他们所用术语的含义，更难理解。实施。即使你知道晦涩难懂的术语，也很难向别人解释它的实际应用，而且如果你自己不理解它，就很难解释清楚，这是不可能的。通过观察许多管理者并了解他们如何定义他们使用的术语以及这些术语对组织行为的实际影响，我们认识到了这个问题的严重性。从那时起，我们开始调查它是否产生了影响。在过去的五年里，我们调查了许多使用：学习型组织、平衡计分卡、企业流程重组、混沌理论、范式和虚拟化企业等术语的管理者所做的事情。在大多数情况下，管理者对这些术语没有定义，即使定义了，也常常是半知半解且令人困惑。
易于理解和易于实施混淆
管理者用复杂、混乱的语言来炫耀自己的管理地位是浪费时间。当用这种模棱两可的语言来描述公司架构、业务职责、工作流程、发展战略等重要信息时，其危害就更加明显。领导者使用难懂的术语来表达他们的管理地位，完全忽视员工的困惑，并阻碍知识转化行动。很少有人能像世界著名国际电力公司AES :的首席执行官丹尼斯·巴克(Dennis Bakke)那样解释他的发展战略。 “我们的发展策略是，我们可以尝试很多事情，并完成预期的作用。”然而，许多公司仍然使用复杂和模糊的表述。如果一家公司很少有人聪明到能够理解它所做的一切，那么它就“太聪明了”。
公司倾向于使用复杂的语言、策略和概念源于这种不同的智慧。这种观点的理由是：（1）企业寻求可持续的竞争优势，这需要他们做别人难以模仿的事情；（2）管理体系复杂；发展战略、意见和分析似乎更难模仿；（3）企业更难模仿。实现可持续的竞争优势需要做复杂而困难的事情。这种推理表明，简单明了的东西没有什么价值。如果这些简单、明显的东西有效并且有价值，那么其他人可能已经在使用它们了。如果这些简单的东西没有被广泛使用，它们就毫无价值。这个推理对于一些旧方案的分析是正确的。如果这些选择对公司有利，它们就会被广泛采用。因此，以上逻辑推理表明，真正值得尝试的应该是那些复杂的事情。它们很复杂，很难理解，所以没有人关心它们。根据这种逻辑推理，我们很少认为某些知识是“常识”。在企业管理中，“常识”并不是那么明显和容易理解。
这个推理的基本前提实际上是正确的。如果你想获得可持续的竞争优势，你需要做别人难以模仿的事情。但这种推理将易于理解与易于采取行动等同起来。权力下放和加强决策、共享业务信息、雇用具有业务技能并准备好融入企业文化的员工以及尊重员工的观点对我们来说是有意义的。但权力下放意味着放弃决策权，这有时可能很困难，而共享商业信息意味着放弃拥有自己的秘密的好处。这意味着公司需要有足够的耐心来了解员工如何融入公司文化的各个方面，尊重他们并将他们视为公司成功的关键。确实如此。复杂的术语阻碍了知识转化为行动，因为易于实施的知识往往是大多数人都能理解的知识。与简单清晰的想法相比，复杂的概念很难渗透到大量分散的员工中。如果你想把理论知识付诸实践，特别是具体的管理知识，这些知识必须随着时间的推移具有稳定和一致的意义。让我们回想一下第一章中的例子。本田对供应商进行产品质量教育的原则是“真实零件、真实工厂、真实地点”。这句话非常简单明了。 David Russo 承认SAS 软件研究所成功开发出软件行业最好的系统之一，完全取决于招聘和留住顶尖人才。他说，公司最重要的资产是每晚走出公司大门并在第二天早上走进来的员工。公司不仅重视员工，还重视员工的妻子、丈夫、孩子、亲密的朋友、父母和其他重要的人。在SAS，我们在全球拥有5,000 名员工，我们不仅将此视为常识，而且将这种简单的常识转化为实际行动。与复杂、模糊的术语相比，简单、清晰、合乎逻辑的原则和信念更容易被广泛传播并转化为实际行动。 —————————————————————————————— “光说不练”经常发生在以下情况： 没有后续行动“按你说的做”； 仅仅做出决定有助于认识到 没有规划，会议、书面报告被定义为有价值的行为，即使这些行为不影响人们的实际工作； 公司宗旨错误地认为只要提到的信念就是正确的，最终会转化为实际行为； 是否说得好成为评价员工的标准； 如果说得好，就会错误地认为“说得越多，能做的越多”； 倾向于使用复杂且模棱两可的语言、想法、流程和结构； 产生一种错误的观点，即管理者认为“说得好”。有责任；对“事”有责任，对“做”有“员工责任”； 你在公司的职位决定了你说话的时间长短，是否有权利打断别人，以及是否有权利打断别人的意见，我认为这取决于你是否批评别人的观点。
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