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将口才与实践能力等同起来是将知识转化为行动的主要障碍之一。通过讨论、制定计划以及收集和分析数据，您可以指导和鼓励组织采取进一步的行动。事实上，有说服力的话语往往是采取行动的第一步。但仅仅谈论如何行动是不够的。同样，规划未来通常并不等同于创造未来。无论如何，总得有人开始做某事。但无数事实证明，管理者混淆了空谈与实际。久负盛名的IDEO产品设计公司总裁David Kelley曾感叹： “在我访问过的各个公司中，高管们只是聆听和谈论各种创新的工作方式，而不是实际使用这些方法。”凯利曾经在公司发表过演讲，我也这么做了。高管们对这种“言辞宏大、行动侏儒”的现象进行了评论。他承认，成为一家创新型公司有一些明显但经常被忽视的“秘密”。也就是说，“在跨专业团队中，光说不练是不够的。”毫无疑问，言语对于激励行动至关重要。组织是言语和行动的结合。还有什么可以协调相互依存的活动，激发人们的积极性，促进思想交流和知识生成呢？因此，迫切的问题是：言论和类似行为（计划、分析等）如何阻碍执行，以及这些行为何时阻碍执行？执行。行为改变？这些行为在什么时候让位给行动执行？我们对这些问题的理解与跨行业的公司，特别是那些在知识转型方面取得成功的公司有关。基于观察研究，我们进一步加深了对这些问题的理解。那些陷入“光说不做”泥潭的人，都是以行动为动力的。大多数企业都存在“光说不做”的现象。本章解释了“空谈而不实践”的各种现象，解释了为什么企业重视对行为几乎没有积极影响的言论，并解释了企业应该采取哪些行动来避免这种现象。列出已经在进行的举措。做了。
未经练习说话的不同症状
: 用决策代替行动并不会将您转变为基于项目的公司。在我们调查的公司中，每个人的脑海里似乎都有一个自然的想法。执行。如果不同的公司制度不利于执行共同商定的决策，如果人们意见一致而掩盖不同意见，如果人们追求短期利润目标而缺乏紧迫感，如果你在生产，决策就会显得混乱。它取代了某些行动，失去了对某些行动实施的指导作用。所有这些情况都发生在试图加快产品设计和开发的制造公司中。该公司聘请了在产品开发方面拥有良好记录的高管。高管们进行了为期两天的培训，旨在传播和灌输企业文化和工作方法，以加快产品开发。培训结束后，公司编制了10条“可实现的措施”。第一个“可行措施”是致力于成为项目型公司。这个决定确实体现了良好的商业头脑。一旦项目有了预算和截止日期，人们就会开始更加关注产品开发周期。在竞争激烈的今天，合理分配员工时间也能创造价值，所以选对人才，有效利用工作时间，诚信完成项目，这一点尤为重要。无法建立基于产品和项目的公司架构，意味着员工虽然可以通过管理多个项目来增加个人工作经验、丰富简历、获得行业声誉，但最终只是说一些豪言壮语，而不是实际上什么都说。我们将尽最大努力研究和开发所有产品。在这种情况下，大多数项目没有特定的所有者。员工们花费大量时间参加各种项目的工作进度会议，并花费大量时间发送和阅读有关各种项目的无数电子邮件，不睡觉也不吃饭。一位经理抱怨说，作为各个项目团队的成员，他每周至少接收和阅读1,000 封电子邮件，这让他很忙。大多数项目都会减慢进度，因为您花费大量时间参加工作进度会议、为各个项目创建时间表以及接收和阅读各个项目相关的电子邮件。基于项目的公司结构的好处可以在基准测试工作流程中看到。项目型公司与其他企业管理模式在工作方法和薪酬结构上存在显着差异。该分析使企业领导者能够解释基于项目的公司结构加速产品开发过程的各种原因。包括首席执行官在内的管理团队表面上决定转到一家基于项目的公司。我说“表面上”是因为即使领导做出了决定，仍然存在问题，比如员工是否认真执行。由于公司的传统和领导经验，员工很少挑战基本决策。每个人都同意，但没有人执行这些决定。正如研发副总监所说，的CEO决定我们应该这样做……总工程师也同意我们应该这样做……每个人或多或少都应该这样做。我是这么觉得的。但什么也没做。一年多过去了，之前的公司架构、人员配置、预算和资源分配、基于项目绩效的绩效评估和审查程序，几乎没有变化。重要的是，产品开发流程没有改变，速度和质量也没有改变。每个项目都没有专人负责，没有制定预算，利润也很少。
我们都同意这些改变是必要的、有益的，但为什么不能实施呢？这个问题有很多答案，其中一些将在下一章讨论。马苏。然而，通过访谈，我们清楚地看到，人们始终相信，如果问题得到广泛讨论，就可以就应采取的措施达成共识，并且对产品的优缺点有深入的了解。设计。如果实现了，问题就很容易解决了。决策似乎是通过讨论和对话做出的。没有足够的系统能够真正跟踪整个决策过程。由于只关注短期的积极成果，员工缺乏解决问题的紧迫感。因此，管理者并不急于改变现状，以确保他们所做的决策得到执行。领导者忘记了经营企业的一个重要真理。这意味着单靠决策无法改变当前局势。
写报告，而不是行动： 必和必拓高管在幕后控制一切在我前面提到的主要生产公司中似乎存在一种广泛持有但非常荒谬的信念： 一旦做出决定，不需要额外的工作来确保实施的决定。然而，当管理者将讨论、报告撰写和数据分析视为自己和其他员工的例行任务时，就会出现“光说不练”的更极端情况。这个问题在比较大的公司中经常出现，很多高级管理人员与公司只有雇佣关系，不必担心公司的财务状况。这些公司的经理们大部分时间都花在撰写、演示和聆听华而不实的报告上，他们精心准备和演练这些报告，以使自己在其他经理中脱颖而出。马苏。经理们花时间写报告，但他们很少或没有花时间学习新知识或实际改进他们的工作。爱尔兰人伯吉斯·温特(Burgess Winter) 从事铜矿开采行业多年，于1988 年成为Magma 铜矿首席执行官，并在短短几年内取得了骄人的业绩。过去三年来，通过与其他公司建立合作伙伴关系并推动我们运营模式的变革，我们将每磅铜矿石的采矿成本降低了24%，矿山产量增加了30%，开采量增加了30%。将整个企业的生产力提高50%。澳大利亚巨头必和必拓于1996 年收购了Magoma。这次收购使Magoma 的股东价值在八年内增加了70%。必和必拓随后任命Winter 先生负责其全球所有子公司的铜矿开采，而不仅仅是Magoma。然而，一年后温特辞掉了工作。必和必拓与Magoma 合并后，Magoma 的业绩几乎立即开始下滑，必和必拓在短短18 个月内亏损了10 亿美元。发生了什么事？必和必拓是一家大型管理公司，专注于财务规划、业务规划、协调会议、财务报告和总部的集中控制。这种管理方式可能会导致公司内不同部门之间的冲突。例如，分支机构的高绩效部门的平均增长率可能仅为每年2.75%。这是因为公司其他部门的增长率较低，增长率只能根据平均值计算。各分公司部门。当这些部门的员工由于无法控制的因素而忽视了他们良好的工作表现时，他们是否会感到愤怒和沮丧？他们限制了他们发展业务的能力，并抱怨他们花费了太多的时间和精力参加会议。准备报告，特别是撰写和呈现报告。伯吉斯·温特以前面提到的铜矿开采为例，讲述了合并后的一天、在必和必拓新工作中遇到的挑战以及对此的期望。这是到墨尔本（我公司总部所在地）的往返旅行。然而，当我到达墨尔本时，我所要做的就是在暗室里观看大屏幕上的演示，其中包括公司范围的计划、报告、战略计划和财务报告。然而，这样做的目的并不是向其他部门或其他分支机构学习，而是通过精心制作的报告获得一种脱颖而出的感觉。我总是提醒同事：我们的工作不是做演讲，而是开采、冶炼矿石、冶炼钢铁、炼油等。如果我们真的按照演示中的指示去做，我们的情况会比现在好得多。公司总部掌控着一切，并相信这些报告可以让他们制定战略。
问题的核心是会议、报告时间过长，没有时间进行现场调查，具体了解运营问题并有效改进。
施乐管理层的质量保证计划将行动转化为文件必和必拓的案例并非独一无二。此外，许多公司错误地认为他们的主要工作是策划活动、召开会议讨论问题和解决方案以及准备书面报告。会议、讨论和报告在这些公司中很常见。他们从不为实现公司的计划做任何有用的工作，也从不将自己的知识付诸实践。一个典型的例子是施乐集团，该公司通过质量保证计划在高管中引入了全员范围的质量管理计划，但最终却陷入了仅创建和讨论纸质文档的陷阱。研究称，该计划于1982年夏天首次提出，并于1983年初实施。其目的是帮助施乐克服在制造车间面临的诸多挑战，例如成本竞争力、行业及时性、产品质量和售后服务。时任首席执行官戴维·卡恩斯大力推动这一计划，并将其视为施乐竞争战略的基石。施乐显然非常重视所有文档，因此在实施质量保证计划后，领导者制作了许多书籍、手册、会议记录和几个附录：到1983年8月，我们团队出版了第二本蓝皮书，即公司的工作实施计划。 25 名高管在2 月份开会，并发誓要完成蓝皮书. 这次会议之后，公司发布了完整的战略计划，即绿皮书. 92 页的手稿包括以下执行该计划的指南。 表示，一名质量执行小组员工从一开始就担心这些会议和文件会取代行动。我们经常会提出很棒的想法，然后围绕它们制定计划。此外，还有特殊表格、活页指示和报告以及特别会议。然后工作开始变得忙碌，这完全扭曲了这个想法的本来意义。工作变得如此官僚化，以至于所有想法都失去了意义。为了避免重蹈覆辙，施乐改变了用会议和文档代替行动的做法。 1987年，即《领导素质保证计划》实施四年后，各项计划开始大规模实施。大约70,000 名施乐员工完成了为期六天的高质量培训。这意味着总共有42万人接受了培训。然而，评价调查显示，只有25%的施乐员工认为公司的质量保证计划执行得很好，公司的评价和奖励制度是基于工作质量的，只有15%的人相信，只有13%的人相信公司的质量保证计划。领导相信这一点。在设计决策时考虑到质量成本。 尽管公司业务水平暂时有所提升，但评价总结仍然指出：“尽管做出了一些努力，但今天的施乐仍然不注重质量。”为什么这么多会议、工作组和文件对您的公司很重要？ • 业务影响极小。我们认为，原因在于方案本身的可行性和方案的执行情况，评价总结中的“虽然做了一些努力”应改为“只是做了一点点努力”。”在前面提到的施乐和必和必拓等传统制造企业中，讨论、会议、文档、决策和分析的流程已经完全取代了行动，而不是指导或促进行动。关于这项施乐研究有一些非常有趣的注释。这项研究解释了如何通过一次提供一项实际措施并设定明确的期限来避免“光说不练”。我们努力提高各方面工作质量。大卫·卡恩斯和保罗·阿莱尔对此非常感兴趣。
1988 年12 月，施乐发起了彻底的内部分析，并颁发了马尔科姆·波多里奇国家质量奖。卡恩斯说，真正的目标是迫使施乐更加关注质量。次年，施乐的商业产品和系统荣获1989 年马尔科姆·波多里奇国家质量奖，成为当年仅有的两家获得此奖项的公司之一。
将工作目标转化为行动： 券商宣扬核心价值观，但从未兑现工作目标是企业“空谈不做”最明显、最常见的形式。或许你会忍不住问自己是不是做错了。工作目标、理想陈述、企业价值观难道不有助于企业长期立于不败之地吗？事实上，很多事实证明它是被广泛接受的。共同遵守的价值观对于企业管理很重要。但问题的关键在于，很多企业只是把自己的宗旨或理念挂在墙上，到了实际问题面前却发现自己无所适从。这些公司似乎认为，简单地制定一个目标并将其打印在员工携带的卡片上或张贴在墙上就可以提高绩效。当企业有宗旨、目标和价值观时，企业就会成功。简单地创造一个目标或理念并贯彻它可以改变人们实际工作的方式吗？但是管理者需要明白，目标或理念是满足客户、提高产品质量的目标或理念，他们似乎相信自己拥有激发员工活力的神奇力量。和许多相信工作目标神奇力量的管理者一样，艾琳·夏皮罗将工作目标定义如下：“在一些公司，它是一个辟邪的公共场所。”它是一个悬挂的护身符。”以下示例说明了工作的目的是如何被误解的。某证券公司总裁。尽管券商认识到了问题并分析了改进方法，但领导仍然认为没有必要解决这个问题。公司有一个目标，领导者相信，如果他们坚持这个目标，问题就会消失，所以他们决定不需要做任何事情。投资银行和经纪公司通常都有金融分析师计划。在这个项目中，投资银行和经纪公司通常聘请顶尖商学院毕业生，他们通常在公司工作几年，然后返回学校获得MBA 学位。许多投资公司非常看重财务分析师的“回报率”。此后，对工作不满意的金融分析师就很少再回来了。公司失去的是他们花费时间和金钱培养的人才。更重要的是，如果一个再也没有回到公司的财务分析师向他的MBA同学讲述他不幸的工作经历，公司的人才搜寻过程将花费更多的时间和精力。另一方面，如果财务分析师对在一家公司工作感到满意，他/她就会更有动力再次为该公司工作，并将其推荐给他/她的同学，因此聘请有才华的MBA非常重要。不难。当然，所有投资银行和券商高管都意识到上述两种动态。至少，他们本能地知道，人员流动和声誉受损是严重的错误，尤其是在人才市场竞争激烈、潜在人才有很多选择的情况下。企业留不住优秀员工的主要原因是企业对待他们的态度恶劣。然而，管理者很少注意到这个缺点。因为我们相信公司的一切工作都是基于工作的目的和墙上贴满赞美的理念。业绩出色的经纪公司的高管们不遗余力地宣布和推广一套价值观。这些价值观包括（1）尊重他人，（2）关注团队，以及（3）正直和可靠。管理层似乎认为，仅凭这几条原则就足以确保对财务分析师等人才的适当和公平待遇。员工似乎接受了墙上写的价值观，并认识到它们的重要性，但至少在财务分析师项目中，它不起作用。
该公司财务分析师计划的分析和评估发现，“言语似乎取代了行动。”调查发现分析师认为该公司不符合概念1和2。”，并且似乎该公司具有A评级招聘。低水平的工作。有真正经济价值的人做生意，而不是招聘。这传达了一个明确的信息：受聘的分析师不会受到尊重。公司分配给分析师的工作进一步加剧了这个问题。 “分析师想要承担重任，但他们却被分配了行政任务。经理们担心分析师会犯大错误，潜意识里不信任他们。分析师名单是文书工作资历过高的人。”公司文化传递出这样一个信息：分析师不是。他们是团队的一部分，是潜力有限的短期雇员。 “这种行为足以说明公司不尊重员工和人才。分析师根本不被视为员工，只是因为他们被贴上了分析师的标签，而他们根本不被视为员工，没有地位。他们被视为技能低、能力浅、犯很多错误的人，被降到公司的最底层。“团队精神”也是公司的概念之一，这是一个被公司所使用的概念。这是各大券商和投行的通病。虽然公司积极提倡团队合作、团队合作，但并没有以团队为基础的薪酬体系；而是以只强调个人优秀表现的加薪制度来营造自由、随和的氛围。这种“大家都思考”的行为表明分析师和银行家之间的关系并不融洽。他们忙于短期业务和交易，没有时间从长期利润的角度考虑人才保留。这家公司只是用目标理念取代行动的众多公司之一。这些公司的高管表示，他们仍然无法相信他们的一些行为与他们的使命和理想如此背道而驰，以至于造成了如此多的问题。他们似乎不敢承认这些行为与公司所珍视的目标和理想背道而驰。然而，他们认为谈判达成的目标是有效的，并按照这些目标和理念行事，因此他们认为没有必要改变现状。这正是上述证券公司发生的事情。即使面对强有力的证据，高层领导人仍否认问题的存在，仅仅因为这些行为与他们所拥护的事业理想无关。
用计划代替行动，BHP和AES 与“工作目的”问题类似，也存在用计划代替行动的问题。正如人们经常混淆所说与所做、意图与实际之间的关系一样，他们也常常混淆制定计划与实施计划之间的关系。办公室文件柜里有大量未实施的计划和策略。人们花费了大量的时间和精力去规划，而原本可以用来改变现状的资源却被用来规划和考虑。本章所讨论的必和必拓公司本来就是一家规划型公司，因此它有许多精心准备的规划计划和报告。从某种角度来看，原本可以用来应对业务挑战、实地考察、解决企业问题的时间和精力，都花在了筹划和召开筹备会议上。企业在规划和准备上所花费的人力、物力以及企业计划的完整性，与企业的业绩无关。必和必拓懂得如何规划，但其经营状况和财务收入并不理想。相比之下，AES公司建造了一座历时40年的发电厂，却没有设立中央战略规划部门。他们珍惜每一次展示自己的机会，并准备好迎接任何机会或挑战。因此，在一个被认为相对稳定的行业中，AES正在以惊人的速度发展。 AES 有400 名员工在公司外部工作以开发新业务，这一数字是许多竞争对手无法比拟的。 “其中一半人要频繁地在工厂之间流动，这也是建立去中心化企业结构的一种措施。年轻人也有机会开拓新业务。”例如，一个由20岁出头的年轻人领导的团队在澳大利亚完成了一笔重大交易，之后年轻人回到了学校。公司称之为“每个人的机会”，员工有向其他同事学习的强烈愿望，而且电子邮件交流的频率非常高，因此每个人都通过电子邮件了解业务谈判的状况，可以做什么。公司预设的利润率很高，不会因为担心生意失败而向其他商家妥协。与集中式规划模型不同，AES 依靠员工在世界各地收集信息并做出决策。这是良好的管理。集思广益的工作方法。现有关于计划有效性的研究清楚地表明，计划与组织绩效没有实质性关系。亨利·明茨伯格在总结了众多案例研究后，写如下。这是要花钱的。案例研究突出了计划中的问题，并展示了实施这些计划所需的非凡努力……事实往往更令人沮丧。正如“工作目的”和言辞可以代替行动一样，计划也可以代替行动。当然，规划也可以促进知识的传播和行动的产生，但情况并非总是如此，而且往往会产生相反的效果。
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