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激励理论
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动机理论概述
在经济发展过程中，分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中处理需要、动机、目标与行为之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来源于需要，需要决定了人的行为目标，动机作用于人的内在活动，刺激、带动和强化人的行为。激励理论是绩效评估理论的重要基础，它解释了为什么绩效评估能够促进组织绩效的提高，什么样的绩效评估机制能够促进绩效的提高。
早期的激励理论研究都是围绕“需求”展开的，回答的是什么基础或者什么能够激励人们去工作的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就需要理论等。其中最具代表性的马斯洛需求层次理论提出，人的需求是有层次的，从最低层次的需求发展到最高层次的需求。需求按重要性依次排列为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。并且提出，当某一层次的需求得到满足时，这一层次的需求就会停止其激励作用。
激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要而达到组织目标有一个过程，即需要通过设定一定的目标来影响人的需要，从而刺激人的行动。其中包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模型、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。
最具代表性的VH Vroom的“期望理论”认为，目标对一个人的激励程度受两个因素影响：
第一个是目标效价，指一个人对于实现目标的价值的主观判断。如果实现目标对一个人来说很有价值，那么这个人的动机就会很高；反之，动机就会很低。
二是期望值，指人对实现目标可能性的主观估计。只有当人们认为实现目标的可能性很大时，才会努力去实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人们认为实现目标的可能性很小，甚至不可能实现，目标的激励作用就很小，甚至不存在。
继弗洛姆之后，美国管理专家EA洛克、CL休斯提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有以下三个因素：
（1）目标难度。目标要有难度，容易实现的目标缺乏挑战性，不能激励人们去努力争取成功，激励作用不大。当然，难以实现的目标也会吓跑人们，失去激励作用。因此，目标要控制在有难度但不超过人们承受能力的水平。
（2）目标要明确。目标要明确、具体。“尽力而为”、“努力工作”等模糊、抽象的目标，激励作用不大。具体、可观察、可衡量的目标，能帮助人们明确奋斗方向和自身差距，能起到更好的激励作用。
（3）目标的可接受性。只有当员工接受组织目标，并使之与个人目标相协调时，目标才能发挥应有的激励作用。为此，应允许员工参与组织目标的制定，这比管理者把目标强加给员工更能提高目标的可接受性，使员工把目标的实现当成自己的事，从而增强目标的激励效果。
这些关于需要和目标的研究成为了设计绩效考核体系必须考虑的因素，特别是激励过程理论中提出的几点要求，对于设计有效的绩效考核体系具有指导意义。
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不同学派的激励理论
激励理论是关于如何满足人们的各种需要、调动人们的积极性的原则和方法的总结。激励的目的是为了激发人们正确的行为动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人们的智力效应，取得最大的成就。自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理实践提出了许多激励理论。这些理论按形成的时间和研究的方面可分为三类：行为激励理论、认知激励理论和综合激励理论。
1.行为主义动机理论
20世纪20年代，美国流行一种行为主义的心理学理论，其创始人是沃森。该理论认为，管理过程的本质是激励，人的行为是通过激励来诱导的。在“刺激—反应”理论指导下，激励者的任务是选择一套适当的刺激，即激励手段，诱导被激励者做出相应的反应标准和定型活动。
新行为主义者斯金纳后来提出了操作性条件反射理论。该理论认为，激励人的主要手段不能仅仅依靠刺激变量，还要考虑到中间变量的存在，也就是人的主观因素的存在。具体来说，激励手段除了考虑金钱的刺激因素外，还必须考虑劳动者的主观需要。新行为理论认为，激励手段的内容应该从社会心理学的角度出发，深入分析人的物质需要和精神需要，使个体需要的满足与组织目标的实现相一致。
新行为主义理论强调，人的行为不仅取决于对刺激的感知，而且取决于行为的结果。当行为结果对个体有利时，这种行为就会重复发生，并起到强化和激励作用。如果行为结果对个体不利，这种行为就会减弱或消失。因此，在教育中，可以采用肯定、表扬、奖励或否定、批评、惩罚等强化手段，有针对性地控制或改变学习者的行为，引导其达到预期的最佳状态。
2.认知动机理论
单纯地把行为视为人的神经系统对客观刺激的机械反应，并不符合人的心理活动的客观规律。对于人的行为的发生和发展，必须充分考虑人的内在因素，如意识形态、兴趣、价值观、需要等。因此，这些理论都着重研究人的需求的内容和结构，以及如何驱动人的行为。
认知激励理论也强调激励的目的是将消极行为转变为积极行为，以达到组织预定的目标，获得更好的效益。因此，在激励过程中，还应着眼于如何改造和转变人的行为。属于这一类型的其他理论还有斯金纳的操作性条件反射理论和挫折理论。这些理论认为，人的行为是外界环境刺激与内在思想和认知相互作用的结果。因此，只有将外界环境刺激的改变与内在思想和认知的改变结合起来，才能达到改变人的行为的目的。
3.综合激励理论
行为激励理论强调外部激励的重要性，认知激励理论则强调内部激励的重要性，综合激励理论是对这两种理论的综合、总结和发展，为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。
心理学家列文提出的场动力学理论是最早的综合性动机理论。该理论强调，人的行为发展首先是个体与环境相互作用的结果。外界环境的刺激其实只是一个导火索，而人的需求则是一种内在的驱动力。人的行为方向是由内部系统的需求强度与外界引诱之间的关系决定的。如果内部需求不强烈，那么无论引诱有多强，都没有多大意义。
1968年，波特和劳勒提出了一种新的综合激励模型，该模型将行为主义的外部动机与认知主义的内部动机相结合，包含了努力、绩效、个人素质与能力、个人感知、内部动机、外部动机和满意度等变量。
在这一模型中，波特和劳勒把激励过程看作是外界刺激、个体内部条件、行为绩效和行为结果相互作用的统一过程。大多数人认为，有满足感才有绩效，但他们强调，只有绩效之后才能获得满足感，而奖励是以绩效为基础的。人们对绩效和奖励的满意程度反过来又影响着未来激励的价值。人们对某一任务所付出的努力程度，取决于完成任务时所获得的激励价值和个体付出努力后可能得到奖励的预期概率。显然，对个体的激励价值越高，预期概率就越高，他为完成任务所付出的努力也就越大。同时，人们活动的结果不仅取决于个体的努力程度，还取决于个体的素质、能力以及个体对自己工作所起的作用的认知。
波特和劳勒的激励模型进一步分析了个体对工作满意度与活动结果之间的关系，指出工作满意度取决于所获得的激励与预期结果的一致性，如果激励等于或大于预期结果，个体就会感到满意，如果激励与工作结果之间的联系减弱，人们就会失去信心。
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动机理论的类型和应用
激励理论主要有三种类型：基于内容的激励理论、基于过程的激励理论和基于行为矫正的激励理论。
表 1：代表性理论
图 2 马斯洛人类需求层次
命名人的基本内涵对管理实践的启示
需求层次
1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出
马斯洛提出，人类的需求可以分为五个层次，而这五种需求呈梯形分布（见图2）。后来，他又增加了知识需求和美貌需求，形成了七级层次结构。
1.正确理解管理者的多层次需求
2、要努力把组织的管理方式、管理条件同各级管理者的需要结合起来。
3. 以科学分析为基础，识别受时代、环境、个人条件影响的优势与需求，并给予针对性的激励
双因素理论
美国心理学家赫茨伯格提出
提出影响人们工作积极性的两大因素：
（1）健康因素
（2）激励因素
1、在管理实践中善于区分两类因素，为保健因素提供基本的满足，以消除下属的不满情绪。
2.要把握激励因素，有针对性地给予激励
3. 正确识别和选择激励因素
期望理论
1964年，美国心理学家弗鲁姆提出
人们对工作的积极性取决于对这项工作能满足自己需要的程度和实现可能性的评价，而激励水平则取决于期望值与效价的乘积，其公式为：激励力=效价×期望值
1、选择激励措施时，一定要选择员工感兴趣、评价较高的项目或措施，即他们认为有效性高的项目或措施。
2. 设定目标的标准不宜过高
3、如果不从实际出发，只从管理者的意愿或利益出发，就不可能调动员工的积极性。
公平理论
1965年，美国心理学家亚当斯提出
人们的工作积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。投入与报酬的比较有两种方式：横向比较和纵向比较。
1. 重视管理中的相对报酬问题
2. 尽可能实现相对薪酬的公平
3.出现不公平现象，要做好积极引导和防范负面影响
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1.内容激励理论及其应用
基于内容的激励理论是研究激励原因和激励因素具体内容的理论。
（1）马斯洛需求层次理论在企业管理中的应用
① 只有较低层次的需要得到部分满足，较高层次的需要才能成为行为的重要决定因素。
②高层次需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、演变的。
（2）阿尔德弗的ERG理论：
“ERG”理论是生存-关系-成长需求理论的缩写，奥尔德弗认为员工的需求有三类：生存需求（E）、关系需求（R）、成长与发展需求（G）。
该理论认为，各层次的需要得到满足的越少，人们就越渴望得到这些需要；较低层次的需要得到满足的越多，人们就越渴望满足较高层次的需要；如果较高层次的需要屡屡受挫，得不到满足，人们就会再次寻求满足较低层次的需要。这一理论不仅提出了需要层次满足度的上升趋势，而且指出了受挫后趋于退步的趋势，这在管理工作中很有启发意义。
（3）麦克利兰的成就需要理论：
麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权力需要和社会性需要是人的三大重要需要，成就需要的高低对一个人或一个企业的发展起着尤为重要的作用。该理论把成就需要定义为：基于适当的目标而追求卓越和成功的内在驱动力。
该理论认为，成就需求强的人事业心强，喜欢能锻炼自己独立解决问题能力的环境。在管理方面，只要给他们提供合适的环境，他们就会充分发挥自己的能力。权力需求强的人有责任感，愿意承担必要的竞争，能够获得社会地位较高的工作，喜欢追求和影响别人。
该理论还认为，社交需求是人们对他人接纳和友谊的渴望，社交需求强的人渴望获得他人的认同，高度遵守群体规范，忠诚可靠。
（4）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格认为，员工非常不满意的原因，大多与工作环境或工作关系有关，如公司政策、行政管理、员工与上级的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现，如果上述条件达不到员工可以接受的最低限度，就会引起员工的不满。但是，具备这些条件，并不会使员工感到有动力，赫茨伯格把这些没有激励作用的外在因素称为“卫生因素”。他还认为，能使员工感到非常满意的因素，大多与工作内容和工作本身有关，如工作中的成就感、上级对工作成绩的认可、工作本身的挑战性等。这些因素的改善，可以激发员工的积极性和主动性，赫茨伯格把这种因素称为“激励因素”。这就是“双因素理论”。
这一理论告诉我们，管理者首先要注意满足员工的“保健因素”，防止员工消极怠工，不产生不满意感；同时，还要注意利用“激励因素”，给员工尽可能多的机会获得满足。
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2.过程激励理论及其应用
过程模型动机理论是研究人的动机从产生到最终采取行动的心理过程的理论，其主要任务是找出决定行为的一些关键因素，阐明它们之间的关系，以预测和控制人的行为。
（1）弗鲁姆的希望理论：
Vroom认为，一个激励因素的效果取决于两个方面：一是人对该激励因素可能性的期望值；二是该激励因素对人的有效性。激励力是期望值与有效性乘积的乘积，即：
激励力=期望值*效价
所谓“希望”，是指根据过去的经验，对获得某种结果的可能性的判断。
所谓“效价”，就是指一个人对这种激励因素的偏爱程度，也就是他对自己所要达到的目标的价值估计。
在管理工作中运用“希望”要注意三点：
第一，要科学制定目标，使目标给人以希望，从而产生心理动力；
二是要提高期望水平，增强员工对目标重要性的认识，提高效价；
第三，正确处理期望与结果的关系，防止员工抱有过高的期望，从而导致很大的失望感。
（2）亚当斯的公平理论：
“公平理论”是研究人的动机与知觉关系的理论。亚当斯认为，一个人对自己所得到的报酬是否满意，不是由绝对值决定的，而是通过社会历史比较看相对值。当两者比较结果相等时，就是公平；公平可以激励人。反之，就会让人感到不公平；不公平会产生紧张、焦虑和不满情绪，影响工作积极性。
在管理工作中运用亚当斯理论时，要加强员工的思想教育，防止贬低他人、抬高自己、挑起事端、影响舆论、制造工作考核矛盾等不良倾向。
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3.行为改革激励理论及其应用
行为矫正理论是研究如何修改和改变人们的行为以实现其目标的理论。
（1）亚当斯的挫折理论：
由于目标无法实现，动机和需求无法得到满足，就会产生一种情绪状态，这就是“挫败感”。
人产生沮丧情绪的必要条件有三个：
一是个人收入预期目标重要、强烈；
第二，我个人相信这个目标是可以实现的；
三是目标与现实之间存在难以逾越的障碍。
人们在受挫后会如何表现：
根据不同人的心理特点，遭遇挫折后的行为主要有两种：
首先，采取积极主动和适应性的态度，减轻挫折感并满足需求。
二是采取消极态度，甚至是对抗态度，如攻击、冷漠、幻想、退缩、忧虑、固执、妥协等。
在管理工作中，
第一，要培养员工掌握克服挫折的正确方法，教育员工树立远大的目标，不因面前有一定的困难和挫折就丧失前进的动力。
第二，要正确对待失意员工，帮助他们解决问题，维护他们的自尊，帮助他们尽快摆脱失意境遇。
第三，要积极改变这种现状，避免失意员工“被过去所触动”，防止其产生心理疾病和越轨行为。
（2）斯金纳的强化理论：
心理学认为，人的行为结果对动机具有逆向作用。如果行为导致好的结果，就能对动机产生正强化作用，即能强化和重复人的行为；如果行为的结果削弱了动机，就会对动机产生负强化作用，使人的行为减弱或消失。
在运用强化理论来影响、强化或改变员工行为时，应注意以下方法：
首先，要根据员工的不同需求，采用不同的强化方式。
三是奖惩结合，以正强化为主。
（3）Heider的归因理论：
它是关于人的行为与其动机、目的、价值取向等属性之间的逻辑组合的理论。
归因类型：
归因可以分为两类：一类是情境归因；一类是性格归因。情境归因是把个体行为的根本原因归结于外界力量，如环境条件、社会舆论、公司设备、工作任务、天气变化等。性格归因是把个体行为的根本原因归结于个体自身的特征，如能力、兴趣、性格、努力程度等。
当员工在管理工作中遇到完成任务的挫折时，管理者要及时了解员工的归因倾向，帮助员工正确总结自身的经验教训，顺利进行归因，使员工既不因胜利而骄傲，也不因失败而气馁，而是进一步严格要求自己，更加努力地工作。
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激励机制建立及实施
1. 实施目标激励
1. 目标设定
（1）目标要具体。
（2）目标的社会价值要明确，并与个人利益挂钩。
（3）目标要有难度，又要可以实现。
（4）让实现目标的人参与制定目标。
（5）对目标实现的进展情况应及时、客观地进行反馈。
2.目标管理
（1）制定总体目标。
（二）做好组织准备。
（3）制定个人计划。
（4）中期业绩评估。
（2）创建适合企业特点的企业文化。
21世纪将是一个充满变革的时代，变革的幅度越来越大，步伐越来越快。这就要求企业组织必须从僵硬的机械模式转变为更加灵活、适应性更强的有机模式；企业之间的竞争已从生产效率的竞争演变为创新率的竞争，而基本性质就是企业文化的竞争。传统的“命令式”领导方式已不再适合新型“知识型员工”的管理。管理，在一定程度上就是用一定的文化去塑造人，只有企业文化能够真正融入每一位员工的个人价值观，他们才会把企业的目标当成自己的目标。因此，具有员工认可的文化的管理，才能为企业的长远发展提供动力。
3.建立和实施多轨多层次激励机制
进入90年代后，人们的物质需求越来越强烈，自我意识也越来越强，针对这些特点，如何制定新的、合理的、有效的激励方案？
1.提供更多空间、更多方式，鼓励根据企业发展特点多轨共进。
2、要鼓励多轨共进，让员工真正安心地在最适合自己的岗位上工作。
3. 想办法了解员工的需求。
总之，采取的激励措施要灵活多样，根据不同工作、不同人员、不同情况，制定不同的制度，不能墨守成规、墨守成规。
4.充分考虑员工个体差异，实行差异化的激励机制
激励的目的是提高员工的工作积极性。影响工作积极性的因素主要有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利、工作环境等。这些因素对不同企业的影响也不同。不同因素对不同类型的企业的影响排序如下：
由此可见，企业应该根据不同的类型和特点制定激励制度，实施激励机制必须考虑到个体的差异性。
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